Trois générations, et il ne reste rien

Le travail le plus cité sur le sujet est celui de Roy Williams et Vic Preisser, publié sous le titre Preparing Heirs. Les deux auteurs ont suivi 3 250 familles fortunées sur une vingtaine d'années, en comparant celles dont la transmission avait réussi à celles dont elle avait échoué. Leur conclusion : environ 70 % des transmissions échouent¹.

Deux précisions s'imposent avant d'aller plus loin. D'abord, « échouer » ne veut pas dire « tout dépenser ». Dans leur définition, une transmission échoue quand le patrimoine sort du contrôle de la famille de manière non voulue — vente forcée, dispersion, conflit qui aboutit à une liquidation. Ensuite, ce chiffre de 70 % est discuté. Il circule depuis vingt ans dans l'industrie du conseil, souvent sans sa méthode, parfois déformé, et sa robustesse statistique a été critiquée².

Nous le citons donc pour ce qu'il est : l'observation de praticiens sur un large échantillon, pas une loi de la nature. Ce qui nous intéresse dans cette étude n'est d'ailleurs pas le chiffre global. C'est la ventilation des causes, et elle, personne ne l'a sérieusement contestée.

Sur les transmissions qui échouent, 60 % échouent à cause d'une rupture de confiance et de communication à l'intérieur de la famille. 25 % à cause d'héritiers insuffisamment préparés à ce qu'ils recevaient. 15 % à cause de l'absence d'un projet commun autour du patrimoine³.

Restent moins de 5 % imputables à une erreur professionnelle ou structurelle : mauvaise fiscalité, montage juridique bancal, document mal rédigé, gestion financière défaillante³.

Prenez une minute sur ce chiffre. La quasi-totalité de ce que vend l'industrie du conseil patrimonial — l'optimisation fiscale, l'ingénierie juridique, la performance de gestion — traite les 5 %. Le reste, les 95 %, se joue à la table du dîner de famille.

La première génération a construit. Elle sait ce que l'argent a coûté, parce qu'elle a vécu les années où il n'y en avait pas. Son rapport au patrimoine est physique : c'est l'usine, c'est le premier client, c'est la nuit où la banque a failli dire non.

La deuxième génération a regardé construire. Elle a la mémoire de l'effort sans en avoir la cicatrice. Elle gère souvent bien, parfois mieux que la première, parce qu'elle a reçu l'éducation que la première n'avait pas pu se payer.

La troisième hérite d'un chiffre. Le patrimoine n'a plus d'histoire attachée, il a un montant. Et à ce stade, l'arithmétique s'en mêle : trois enfants qui ont eux-mêmes trois enfants, cela fait neuf héritiers en troisième génération. Chacun détient un neuvième d'un ensemble qu'il n'a pas choisi, avec huit cousins dont certains vivent dans un autre pays, sous une autre fiscalité, avec un conjoint qui a son avis.

Aucune de ces personnes n'a mal agi. C'est la division qui travaille, pas la faute.

Dans la pratique, la rupture n'arrive presque jamais le jour du décès. Elle arrive douze à trente-six mois après, sur un actif que personne ne veut vendre et que personne ne peut garder seul.

La maison de famille en est l'exemple canonique. Elle ne produit aucun revenu, elle coûte chaque année, elle porte toute la charge affective de la famille, et elle est détenue en indivision par des gens qui ne s'accordent ni sur son usage ni sur sa valeur. L'entreprise familiale pose le même problème en plus grand : ceux qui y travaillent et ceux qui n'y travaillent pas n'ont pas le même intérêt, et le pacte d'actionnaires, s'il existe, a été signé quand tout le monde s'entendait.

Alors rien ne se décide. Jusqu'au jour où l'un des neuf a besoin de liquidités — un divorce, un projet, une difficulté — et demande sa part. À partir de là, ce n'est plus une question patrimoniale. C'est une négociation entre cousins, avec des avocats, et le patrimoine se vend au pire moment parce qu'il faut qu'il se vende.